Kúšik pre HN: Sme lovci, nie farmári

 

Akú rolu ste zohrali pri zrode finančnej skupiny Penta?
Penta bola založená v roku 1994 piatimi kamarátmi zo strednej a z vysokej školy. Ja som bol kamarát zo strednej školy, študoval som spolu so Slávom Haščákom a Jurajom Herkom v Banskej Štiavnici na gymnáziu. Mali sme ambíciu študovať na Moskovskom štátnom inštitúte medzinárodných vzťahov, čo bol v tom čase predpoklad na diplomatickú kariéru. Ešte za čias komunizmu to bola jedna z mála možností, ako sa dostať do zahraničia a ako-tak si dobre žiť a zarábať slušné peniaze. Chlapcom sa to podarilo, ja som sa do Moskvy nedostal, asi preto, že som mal v USA strýka. Tak som skončil Právnickú fakultu v Prahe. Všetko zlé je napokon na niečo dobré – získal som okrem právnického remesla aj kontakt s Českou republikou. Ten sa mi potom zišiel, keď som sa sem presťahoval. Nebolo to presťahovanie sa do úplnej cudziny. Mal som tu už nejaké zázemie, kamarátov, spolužiakov.

Takže pôvodne ste sa chceli venovať diplomacii či cez ňu podnikaniu v zahraničí? V ktorej z týchto dvoch oblastí ste skôr videli svoju budúcnosť?
Keď som bol štvrták na gymnáziu, vtedy ešte podnikanie neexistovalo. O tom som teda vôbec neuvažoval. Takže to bola čisto diplomatická kariéra. V 17 rokoch je však  videnie reality trošku skreslené a človek vidí také veci, ako diplomatická imunita, nápis CD na peknom aute, pekná rezidencia niekde v zahraničí...

Neľutujete, že ste sa napokon  nestali diplomatom?
Neľutujem, osud tak rozhodol. Dnes som niekde úplne inde, takisto ako kolegovia, a šťastie sme našli práve v biznise. Máme spolužiakov, ktorí sa dali na diplomatickú kariéru a oni sú zase šťastní tam.

V Pente ste zodpovedný najmä za investície do telekomunikácií, zábavného priemyslu a maloobchodu. Ktorá z týchto oblastí je vám najbližšie?
Tým, že každý projekt trvá typicky od troch do päť rokov, tak si k nim vytvorím taký vzťah ako otec k dieťaťu. A potom už medzi svojimi deťmi nerozlišujem. Navyše si nemôžem vytvoriť emocionálne väzby voči jednému „dieťaťu“, lebo viem, že v istom momente sa ho budem musieť vzdať, predám ho. Beriem to profesionálne a nemôžem povedať, že mám telekomunikácie radšej ako zábavu.

 

 

No napriek tomu existuje oblasť, ktorú viac vyhľadávate? Napríklad, že sa obzeráte skôr po investíciách v telekomunikáciách...
Takto áno. Oblasti - odvetvia, do ktorých je možné investovať sú príliš široké na to, aby bol človek v každej profesionál. V Pente máme filozofiu  odvetvovej špecializácie, snažíme sa interne budovať kompetencie v konkrétnych odvetviach. Máte pravdu v tom, že ja sa zameriavam na telekomunikácie, maloobchod, zábavu, a keď bude v tejto oblasti nejaký nový projekt, tak sa tým budem prednostne zaoberať.

Jedno z vašich „detí“ sa vám však predsa len podarilo najviac. Mám na mysli „transakciu storočia“ v prípade Severomoravských vodární a kanalizácií.
Ide o výnimočný projekt v histórii Penty, pretože sa nám ho podarilo uskutočniť krátko potom, ako sme prišli do Českej republiky. A Penta na ňom zarobila veľké peniaze, čím sa radí medzi jeden z najziskovejších projektov firmy. Za jeden z mojich najväčších pracovných úspechov považujem to, že sme mali spolu s Marekom Dospivom odvahu sem v roku 2003 prísť, presťahovať sa a začať odznova. Odmenou bola transakcia považovaná v rámci českého podnikateľského prostredia za veľký úspech na prvoligovej úrovni. Vďaka tomu nás začali v Čechách vnímať nielen ako niekoho, kto prišiel zo zahraničia a má peniaze, ale kto sa investičnému biznisu skutočne rozumie.

Private equity skupiny sú väčšinou prezentované ako skupiny, kde na čele stoja „žraloci“, silní, autokratickí biznismeni. Je to výhoda oproti iným investorom?
Výhoda Penty je v tom, že je tu veľmi jasný vlastník a projektový tím, ktorý o projekte rozhoduje. Vlastníctvo nie je rozdrobené ako v prípade spoločností, ktoré sú obchodované na burze, že to patrí milión ľuďom a zároveň nikomu. Plusom je aj to, že sa dokážeme rozhodovať rýchlo, flexibilne, ale nie neuvážene. Niekto má viac autokratický štýl, niekto viac demokratický.

 

 

A váš osobný štýl je aký?
Ja mám radšej demokratický ako autokratický štýl riadenia.

Cítite sa  „finančným žralokom“?
S touto nálepkou som sa často stretával, keď som bol na Slovensku. V Česku sa s ňou nestretávam takmer vôbec, tu je investičný biznis viac štandardizovaný, je tu viac konkurenčné prostredie. Tento biznis je ale biznis lovcov. Nie je to biznis farmárov, ktorí pracujú na svojom políčku a často čakajú, či zaprší alebo nezaprší. Náš biznis je o tom, vydať sa do lesa, do neistého prostredia, kde možno toho jeleňa uvidíte, možno nie, možno za ním budete chodiť aj päť kilometrov. Je to o love, o napätí. Možno z desiatich možností strelíte na toho jeleňa len raz, lebo vtedy budete mať na to najvhodnejšie podmienky. Je nutné mať guráž a nebyť sklamaný z toho, že z desiatich prípadov je deväť neúspešných.

To riziko a napätie máte radi, alebo je to skôr trpená súčasť biznisu?
Samozrejme, vyhovuje mi. Vo firme nám hovoria, že sme všetci alfa samci, sme chemicky nastavení byť lovcami.

Vy však máte rád aj rybolov. A tam je to predsa skôr o trpezlivom čakaní na rybu...
To máte pravdu, ale ešte aj ten rybolov má svoje štýly, a ja nemám rád tie pasívne (smiech). Nemám rád lovenie kaprov, keď len sedíte a čakáte, ale mám rád blyskáčovanie, kde chytáte dravce a je to správne dynamické.

 

 

S lovom, rizikom a adrenalínom sú však teoreticky späté aj neúspechy. Ľutujete niektorý z vašich krokov?
Určite, človek urobí aj v práci, aj v živote veľa chýb, ale na  chybách je zaujímavé najmä to, že človek sa z nich veľa naučí.

Vaša skupina sa krátko po vzniku ocitla v spojení so škandálom okolo akvizícií súvisiacich s VÚB Kupónom. Ako sa na to pozeráte s odstupom času?
Záleží nám na našom dobrom mene, vždy nás zaujíma, kto kúpi spoločnosť, ktorú predávame. Pretože ten projekt je vaše dieťa a chcete, aby sa mu aj naďalej darilo. Na druhej strane nechceme byť alibisti, ale schopnosť ovplyvniť to je limitovaná. Tie veci, ktoré spomínate – spojené s istou kontroverziou – sa diali až vtedy, keď sme už my s tým neboli spojení a nemali sme nad tým kontrolu.

Od škandálov s tým spojených sa teda Penta dištancuje?
Presne tak.
    
Podľa čoho sa Penta rozhoduje – toto je projekt, do ktorého pôjdeme a pri tomto sa zasa oplatí počkať? Podľa čoho posudzujete nové investičné príležitosti?
V rámci firmy máme investičné kritériá – päť pravidiel, ktorými musí projekt prejsť, aby sme ho akceptovali a schválili na investičnej komisii. Prvé je veľkosť, aby tá investícia bola pre Pentu dostatočne veľká. Meriame v absolútnom zisku – teda ako rozdiel medzi tým, za koľko tú investíciu kúpime, a za koľko ju za niekoľko rokov predáme.

Koľko musí byť potenciálny zisk, aby bol projekt pre Pentu zaujímavý?
Hranica je minimálne 30 miliónov eur, bez ohľadu na to, koľko vkladáme. Samozrejme, Penta má typickú veľkosť projektov, do ktorých ide – rádovo okolo 50 až 200 miliónov eur.

A zvyšné štyri kritériá?
Ďalším kritériom je cieľová návratnosť, teda okolo 30 percent IRR (pozn.: IRR = miera vnútornej návratnosti). Ďalším testom je kontrola, čo súvisí aj s filozofiou firmy. My nie sme portfóliový investor, že si teraz kúpime 5 percent akcií ČEZ-u alebo Slovnaftu a budeme pasívne čakať, čo sa s tým stane o rok, dva, tri. Sme investor, ktorý  aktívne zvyšuje hodnotu investície a preto vyžaduje totálnu kontrolu nad aktívom, akcionársku aj manažérsku. Nejdeme pod podiel 50 : 50. Ďalej je to investičný horizont, investujeme v horizonte tri až päť rokov. A čo sa týka sektorovej špecializácie, tam sme generalisti, teda nemáme žiadne preferenčné sektory.

 

 

Z tohto hľadiska je tak vaša sieť stávkových kancelárií Fortuna už zjavne starším dieťaťom. Napokon, keď sme sa pred časom na dôvody oznámenia jej predaja pýtali, či je to preto, že má problémy, hovorili ste, že nie, skôr naopak. Ako investičná skupina si projekty nenechávate dlho. Jednoducho, podľa vás prišiel čas ju predať. Z predaju však zišlo. Je na vine kríza?
Najlepšie sa predávajú tie aktíva, kde sám trh vyvolá záujem o kúpu. Investori sami chodia, pýtajú sa, kedy to predáme, obrazne nám klopú na dvere. To bol aj prípad Severomoravských vodární a kanalizácií. Predali sme to tak dobre, lebo v jednom momente bolo tých klopaní na dvere toľko a ceny boli také zaujímavé, že sme sa rozhodli urobiť tender a zistiť, kto nám dá najlepšiu cenu. Podobne to bolo aj vo Fortune. V tomto projekte sme od roku 2005, a práve minulý rok sme boli oslovení viacerými investormi, ktorí prejavili záujem. Ceny boli veľmi atraktívne – bolo to obdobie okolo júla a augusta minulého roku. Začali sme rokovať o možnom predaji, do čoho vypukla kríza. Napriek tomu sme si povedali, že budeme v rokovaniach pokračovať. Faktom však je, že kríza významne ovplyvnila schopnosť kupujúcich financovať takéto transakcie. To dopadlo aj na Fortunu, a ponuky, ktoré sme opätovne dostali, boli ďaleko za našimi očakávaniami.

O koľko?
To by som nechcel komentovať, ale boli významne nižšie. Aj preto sme sa rozhodli, že nebudeme predávať. Penta nie je pod tlakom, nepotrebujeme hotovosť natoľko, aby sme boli nútení predávať aktíva pod cenu. Rozhodli sme sa, že sa vrátime k tejto téme o dva roky a počas toho obdobia sa budeme venovať ďalšiemu zvyšovaniu hodnoty Fortuny.

Koľko má Penta teraz „cash“?
Hýbe sa to každý mesiac podľa konkrétnych akvizícií, ale je to plus-mínus 250 miliónov eur, no my radšej hovoríme o pol miliarde, pretože zhruba tých 250 miliónov by sme získali z banky, keby sme to potrebovali.

Penta vytvorila aj oknársky holding. Do toho ste išli tiež s bankami? Nebolo to riskantné?
Vaša otázka má niekoľko rozmerov. Jednou je schopnosť zabezpečiť financovanie, myslím si, že aj toto je jedna z výhod, z ktorých dnes profituje Penta – vďaka reputácii, ktorú má, patrí medzi niekoľko málo firiem, ktoré sú schopné zabezpečiť financovanie prostredníctvom bánk aj v týchto ťažkých časoch. Tie majú rady naše projekty a Penta dodnes nemá ani jeden prípad, kde by sme nesplatili svoje záväzky voči banke. Keď je klient silný a má dobré zázemie, tak to rozhodnutie bánk je jasné. Už v čase, keď vypukla kríza, sme financovali Digital Park, či dohodli refinancovanie PPC (paroplynový cyklus v Bratislave), na čo sme získali jeden z najväčších syndikovaných úverov v regióne.

Ani v prípade developerských projektov?
Ani pri nich. Čo sa týka developmentu, máme projekt Digital Park, projekt Bory, ktorý rozbiehame v Lamači. Tretí je v Košiciach, už takmer dokončený, ide o administratívne priestory.

Tento segment je však stále na hrane, J&T vo svojom River Parku muselo dokonca znižovať ceny. Neobávate sa toho?
Fakt je ten, že development je vážne postihnutý krízou. Na druhej strane aktíva, ktoré  máme v realitách, sú veľmi dobre poziciované. Ak máte kvalitné projekty, stále na nich môžete profitovať. Čo sa asi stane, je to, že benefit môže prísť trochu neskôr, ako sme si mysleli.

Pôsobíte najmä na českom trhu, v rámci siete spomínaných stávkových kancelárií Fortuna však expandujete aj na trhy východnej Európy. Na týchto „frontoch“ sa chtiac-nechtiac stretávate aj s konkurenčnými slovenskými finančnými skupinami. Je medzi vami rivalita?
Zrejme máte na mysli J&T. Je to náš konkurent. Na druhej strane sme my aj oni veľmi pragmatickí, v histórii sme dokonca boli pri niektorých transakciách  partnermi. Sú aj prípady, kde sme si konkurovali, takže je medzi nami férová súťaž a vyhráva ten, kto je v danom momente lepší.

 

 

Zájdete teda niekedy spolu aj na kávu?
Áno, nie je tam žiadna nenávisť ani osobná animozita, to vôbec nie. Máme štandardný vzťah, je to neutrálne.   

Existuje medzi vami nejaké nepísané pravidlo o deľbe „teritórií“? Vyzerá to tak, ako by ste si podelili odvetvia či trhy...
Konkurujeme si v mnohých prípadoch, často sme úplní konkurenti, napr. zdravotníctvo, development, energetika... Napríklad čo sa týka Fortuny, J&T bola tiež v tendri, a zvíťazili sme my. Oni do toho sektoru nešli a nekúpili žiadneho konkurenta pre to, že tam žiadna iná investičná príležitosť nebola. Som presvedčený, že keby bola, tak by do toho išli. Neexistuje žiadne „kolíkovanie“ územia.

Ktorý z trhov strednej Európy má podľa vás v súčasnosti najväčší potenciál?
Začínali sme na Slovensku a veľmi sa nám osvedčilo, že sme našli odvahu a išli sme do Českej republiky. V súčasnosti má Česko najväčšiu váhu z pohľadu hodnoty našich existujúcich investícií. Ďalší veľmi silný potenciál má Poľsko, kde máme pomerne veľkú časť aktív. Investujeme však už vo viac ako desiatich krajinách Európy.

V ktorej z krajín kríza najviac doľahla na váš biznis?
Určite v Maďarsku. Slovensko, Česko a Poľsko sú na tom relatívne dobre v porovnaní s ostatnými krajinami strednej a východnej Európy. Ale to, že krajina má makroekonomické problémy, neznamená, že sa tam nedá investovať. Riziko investícií sa však zvyšuje.

Neplánujete expanziu na ruský trh?
Pred rokom sme boli veľmi blízko k jednej investícii, ale kríza do toho radikálne vstúpila. Našťastie sme transakciu nedotiahli do konca a teraz sme v etape vyčkávania. Rusko má svoje problémy, ale je to obrovský trh, ktorý je veľmi „sexi“ – lovec sa cíti inak, keď má v revíry jelene tri a keď ich má tristo...

Nebojíte sa, že zatiaľ čo vy budete v etape vyčkávania, ruský trh vám „vyfúknu“ konkurenčné finančné skupiny?
Nebojíme sa, máme zdravé sebavedomie – ak sa to podarilo na Slovensku, v Česku,  Poľsku... tak sa to podarí aj v Rusku. Samozrejme, je ťažšie hrať na cudzom ihrisku v porovnaní s tým domácim, alebo, ak opäť použijem poľovnícku terminológiu – loviť v cudzom revíri (smiech). V Rusku sú však odvetvia, ktoré sú obrazne zakázané pre zahraničné investície – plyn, ropa, komodity, ťažobný biznis.

Máte tam záujem aj o tento biznis?
V Rusku nie. Pretože to je riziko, ktoré nevieme manažovať. My máme radi riziko, a veľmi radi pracujeme s rizikom, ale iba s takým, ktoré vieme ovplyvniť a riadiť.

Ak sa vrátime ešte späť na začiatok, v súvislosti so založením Penty sa objavili špekulácie, že piatym členom pätice bol tichý partner. V podstate ste  jeho meno neprezradili. Je to tiež stratégia?
Žiadny tichý partner neexistoval. Začínali sme piati, ten piaty bol Juraj Herko, začínali sme bez Jozefa Špirka. Juraj Herko bol tiež náš spolužiak zo Štiavnice, dokonca študoval v Moskve. Juraj sa v roku 1999 rozhodol odísť z Penty práve preto, že sa chcel viac venovať rodine. Takže sme zostali štyria a v roku 2002 sme pozvali do akcionárskej komunity Jozefa Špirka, najšikovnejšieho manažéra, ktorého sme v tom čase mali. To súvisí s filozofiou Penty – chceme a budeme pozývať svojich najšikovnejších manažérov medzi akcionárov. V blízkej budúcnosti verím, že budeme mať šiestich, možno siedmich akcionárov.

Takže sa Penta zmení na Sextu?
To nie, názov ostane.

Pán Herko teda odišiel, lebo sa chcel venovať rodine. To znamená, že sa rodine venovať nedá, ak ste v Pente?
Je to o intenzite. Ak sa rodine chcete venovať osem hodín denne, tak nie. Ak sa jej však chcete venovať napríklad dve hodiny denne, tak je to v pohode.

Vy sa jej teda venujete asi tak dve hodiny?
To je oblasť, o ktorej by som nerád hovoril. Všetci partneri v tejto firme sú veľmi pracovití a činorodí a veľa času venujú firme.

Zobrala vám kríza aj čosi z osobného majetku?
Poviem to najlepšie na príklade Fortuny. Čo sa fakt stalo, je stav, že tú istú Fortunu, ktorú by sme pred rokom predali za cenu x, dnes sme schopní predať za x mínus značná časť. Nie je to preto, že by Fortuna bola menej úspešná, naopak, jej tržby rastú rekordným spôsobom. Je to jednoznačne spôsobené krízou a znížením schopnosti kupujúcich fianancovať transakcie. Takže kríza má určite dosah na majetok každého investora.

Skúsme sa však vrátiť k osobnému dosahu.
Pokles hodnoty je veľmi teoretický, pretože pokles nastane, až keď to predáte.

Objavili ste sa aj v rôznych rebríčkoch miliardárov, napríklad v tom, ktorý zverejnil časopis Týden. Ako sa na také rebríčky pozeráte? Bol podľa vás objektívny?
Vo všeobecnosti to je asi plus-mínus O. K., ale sú tam aj konkrétne prípady, ktoré sú dosť nepresné.

A čo váš konkrétny prípad?
To nebudem komentovať (úsmev).

 

Martin Kúšik (40) Vyštudoval gymnázium v Banskej Štiavnici, jeho spolužiakmi boli aj budúci spoločníci Jaroslav Haščák a Juraj Herko. Kúšik vyštudoval Právnickú fakultu v Prahe a Universidad Complutense v Madride. Ako jeden z piatich akcionárov založil finančnú skupinu Penta, kde je zodpovedný najmä za oblasť telekomunikácií, zábavného priemyslu a maloobchodu.

Môj svet