29.03.2013, 00:00

Podnik v kríze nemá šetriť, tvrdí šéfkuchár Žídek

Lojálny hosť je najcennejší a zároveň najťažší, tvrdí v rozhovore Jaroslav Žídek.

Jaroslav Žídek. HN/P.Mayer

Jaroslav Žídek je jedným z azda najznámejších Čechov žijúcich na Slovensku. Do Bratislavy prišiel pred deviatimi rokmi. Za ten čas si stihol vybudovať meno, dostať sa na vrchol šéfkuchárskej elity a napokon aj otvoriť vlastnú reštauráciu. Za kariérou, o ktorej mnohí jeho kolegovia len snívajú, je predovšetkým tvrdá práca, talent a úcta k hosťovi.

Majiteľ a šéfkuchár v jednej osobe, toto spojenie je v gastronomickom biznise považované za priam ideálne. Prečo je u nás potom tak málo šéfkuchárskych reštaurácií?
V prvom rade preto, lebo reštaurácia je biznis, ktorý si vyžaduje nemalé vstupné investície. Pokiaľ má byť reštaurácia šéfkuchárova, každý predpokladá, že bude o jedle, teda gastronómia bude na vyššej úrovni. Tým sú aj vstupy vyššie, pretože profesionálne stroje do kuchyne sú veľmi drahé. Veľkou výhodou je, ak sa naskytne už zariadený priestor s dobrým nájmom, potom je to už jednoduchšie, ale takýchto šancí je žalostne málo. Ďalší variant je, že majiteľ je taký uvedomelý a má rád svoju reštauráciu, že ponúkne šéfkuchárovi namiesto vyššieho platu podiel. Šéfkuchár sa tak stáva spolumajiteľom prevádzky. A majiteľ sa nemusí obávať, že mu odborník odíde. Kuchárovi zasa bude oveľa viac záležať na tom, aby podnik dobre fungoval. Ak si niekto otvorí reštauráciu tak povediac pre zábavu, tak najjednoduchší spôsob, ako si v nej udržať kľúčového človeka, je, že mu ponúkne podiel. V Česku to už nie je také ojedinelé, v poslednom čase však pozorujem, že sa to dá aj na Slovensku. Perspektívu vidím aj v tom, že domov sa začnú vracať šikovní kuchári, pôsobiaci v zahraničí. Nadobudli skúsenosti aj kapitál a doma si začnú otvárať vlastné reštaurácie. Samozrejme, nebude to okamžite, možno o jeden až päť rokov.

Toto je vaša prvá a zatiaľ jediná reštaurácia. Myslíte si, že sólo podniky majú šancu na prežitie?
Áno, je to možné, aspoň v to dúfam. Každý má šancu a je jedno, či je to malá kaviarnička alebo podnik v Petržalke. Pokiaľ má zariadenie atmosféru a dlhodobo si udržuje kvalitu, ľudia si ho nájdu. Myslím si, že môžem pokojne menovať Afroditu v Čereňanoch, Top resturant v Žiline alebo Levante v Trenčíne. Určite som nespomenul všetky reštaurácie, kde je majiteľ kuchár a nevlastní viac podnikov. Záleží na tom, čo očakávate. Ak si chcete za rok kúpiť ferari, tak ste šliapli vedľa. Ak niekto vlastní viac reštaurácii, ku každej by mal pristupovať individuálne a každá by mala vykazovať nejaké výkony. Pokiaľ polovica prevádzok prosperuje a druhá nie (keď sa musia navzájom dotovať), tak potom to nemusím robiť. Jediné, čo môžem vnímať ako nevýhodu je to, že Albrecht sa zaraďuje medzi drahšie prevádzky a v tomto segmente nie je toľko klientely, tu sa omyly neodpúšťajú.

Jaroslav Žídek. HN/P.Mayer

Ako šéf musíte dohliadať na mnohé veci, ale všetko sám robiť nemôžete. Ako je to s personálom?
Segment drahších reštaurácií si vyžaduje aj veľa personálu. No a práve ten v takých typoch podnikov tvorí najväčšiu nákladovú položku. Ak si hosť objedná napríklad steak, tak najvyššou položkou jeho ceny je cena personálu. Potom nasledujú suroviny a nájom. Momentálne mám v tíme 23 ľudí na 48 miest. Stoličiek bolo pôvodne viac, ale zredukoval som ich počet, aby kuchyňa stíhala. Dôležitý je personál v kuchyni, čašníci, ale aj pomocníci, ktorých hostia ani nevidia. Kuchyňa môže vyprodukovať špičkovú kvalitu, nevhodné správanie čašníka dokáže všetku prácu zničiť. Na druhej strane, ak sa v kuchyni niečo nepodarí, tak dobrý čašník dokáže situáciu zachrániť. To znamená, že všetci členovia personálu musia byť profesionáli a musia mať svoju prácu radi. V prémiových podnikoch sa na personáli šetriť nevypláca. Treba hľadať iný spôsob.

Aký?
Niekde som čítal, že keď je podnik v kríze, nemá šetriť, ale naopak investovať. V okamihu, keď človek začína šetriť a nie hľadať cestu, ako zarobiť, tak automaticky speje k zániku. To je, samozrejme, zjednodušene povedané... Problém treba v prvom rade identifikovať, pomenovať ho a potom riešiť. Ak reštaurácia má potenciál na „záchranu“, treba investovať do marketingovej podpory. Bez reklamy a PR je vo všeobecnosti ťažké sa presadiť. Ak ani to nepomáha, je zbytočné ďalšie šetrenie. Treba si vedieť včas povedať, netráp sa a choď ďalej...

Reštaurácia potrebuje čas na zabehnutie. Aký podľa vás?
Záleží na mieste a na finančnom zázemí. Po troch rokoch by mala byť prevádzka na vrchole a mala by ukázať najväčší potenciál. Albrecht je na začiatku, teda reštaurácia roky fungovala a mala aj dobré meno, čo je výhoda, je na čo nadviazať. Sú však za tým aj isté úskalia. Zmenil som jedálny lístok, vínnu kartu, nastavil vlastné pravidlá. Tak by to malo byť, každý šéfkuchár má svoj rukopis. Nie všetky zmeny sa však automaticky stretli s pochopením, či už u personálu alebo u klientov.

Podnik je postavený na vašom mene. Môže hosť požadovať, aby ste tam boli vždy, keď príde?
O tom šéfkuchárske podniky sú. Keď hosť príde, automaticky očakáva, že variť bude šéf, že sa o neho postará šéf, a tak by to malo byť, veď za to aj platia. Neznamená to však, že šéfkuchár bude robiť 7 dní v týždni a 365 dní v roku. To je nereálne. Stačí sa pozrieť za hranice. Reštaurácie bežne počas dňa v najmenej exponovaných časoch zatvárajú, resp. fungujú len pár dní v týždni. U nás, keď sa majiteľ rozhodne zatvoriť podnik cez víkend, tak prvá reakcia je, aha, nejde mu to. Toto riešenie má však niekoľko výhod. Šéfkuchár má šancu byť v podniku prakticky vždy, čo je podstatná devíza oproti konkurencii, dokáže riešiť veci súvisiace s chodom reštaurácie mimo času stráveného v kuchyni a zároveň má priestor na oddych. Ďalšou výhodou spomínaného modelu je optimalizácia personálnych nákladov. Napríklad, ak reštaurácia funguje 4 dni a 3 dni je zatvorená, stačí jej jedna zmena, t. j. polovica personálu. „Čísla“ si dokáže každý spočítať. V Albrechte je od 15. do 18. hodiny kuchyňa zatvorená. (V kaviarni sa v tom čase podávajú šaláty, sendviče a polievka). Je to čas, keď sa kuchyňa „prepne do pohotovostného módu“ a pripravuje sa na večer, keď opäť začnú chodiť bloky objednávok. Chcel by som ísť aj ďalej, uvažujem, že zatvorím na 2 dni týždni, podobne ako to bolo v Elesku, kde sa to osvedčilo, ale zatiaľ je to len v štádiu úvah a plánov.

Jaroslav Žídek v Áno, šéfe! Snímka: TV Joj
Zdroj: TV Joj
Mať vlastnú reštauráciu je snom mnohých kuchárov. S čím treba počítať, keď sa niekto rozhodne splniť si toto prianie?
Začnem tým príjemným. Pocit, že človek robí sám na seba, že má niečo vlastné, hmatateľné, je príjemný a nesmierne motivujúci. Treba si však uvedomiť, že táto robota už vôbec neznamená len varenie. Nestačí stáť za sporákom, treba riešiť všetko od špinavých toaliet, rozbitej stoličky až po ekonomiku. Pracovať s excelom, marketingovo myslieť, plánovať, kalkulovať atď. Keď niekomu ponúknem napríklad pohár šampanského ako pozornosť podniku, musím vedieť, že na to aj zarobím. Treba platiť nájom, personál, odvody, dane... V tejto robote je strašne veľa plusov, ale aj mínusov a rizík. Jednoduchšie je kúpiť a predať tehlu, ako prevádzkovať reštauráciu. Podnikateľom komplikuje život aj legislatíva, všelijaké nariadenia, nezmyselné normy a daňové zaťaženie. Všade sa dočítate, ako všetky normy a zákony preberáme z Rakúska, zo Švédska, z Nemecka atď., ale mám pocit, že sa vyberajú len tie zlé, ktoré nám strpčujú život. Čo problémy s dodávateľmi a s predajom z dvora? V tomto smere sa situácia zlepšila. Dnes si dokážete nájsť farmára či výrobcu, ktorý je schopný vyprodukovať požadovanú kvalitu. Problémom je kontinuita dodávok a dovoz surovín. Po pár kíl mäsa treba chodiť neraz cez pol republiky, ale o to nejde, na prepravu potrebujete auto s chladiacim alebo mraziacim boxom. To väčšinou reštaurácie a ani drobní farmári nemajú. Iste, existuje niečo ako hromadný rozvoz, napr. syrov, ale potom sa stráca podstata - predaj z dvora, a to už legislatíva nepovoľuje.

Ako je to s klientelou?
Veľa ľudí býva, majú autá, nemusia riešiť základné existenčné problémy, a teda viac sa začínajú zaujímať o to, čo zjedia. Pred 9 rokmi predať „krvavého“ jeleňa bolo takmer nemožné, dnes sa nad tým nikto nepozastaví. Ľudia pochopili, že mäso nie je krvavé, ale šťavnaté. Hostia hodne cestujú, spoznávajú podniky doma aj v zahraničí, lepšie sa orientujú v gastronómii, vedia si v reštaurácii objednať a rozpoznajú kvalitu. V začiatkoch, keď som napísal do jedálneho lístka gratinovaný alebo pošírovaný, každý sa pýtal, čo to znamená. Rovnako začali pravidelnejšie navštevovať reštaurácie a dôverovať „svojmu“ kuchárovi. Začína sa profilovať kategória lojálnych hostí. Myslím si, že podniky by mali stavať práve na stálych zákazníkoch, poznať nároky hosťa, snažiť sa mu vyhovieť. Nikto v podniku nenechá peniaze len tak... Práve lojálny hosť je najcennejší a zároveň najťažší. Ak je všetko v poriadku, máte istotu, že sa vráti, ale ak pochybíte, čo sa prihodí každému, máte problém. A ak sa to opakuje, stratíte u klienta dôveru a veľmi ťažko ho získate späť.

Čo sa zmenilo v gastronómii u nás za 9 rokov vášho pôsobenia na Slovensku?
Mnoho, našťastie. Je veľa nový tvárí – skvelých šéfkuchárov, majiteľov, ktorí sa nehanbia za svoju robotu a je ich vidno. Vyprofilovali sa podniky, ktoré majú svoju identitu a koncept. Zákazníci vedia, čo chcú, majú svoje obľúbené podniky. Ak to takto pôjde ďalej, tak sa možno z roboty stane biznis.

Čo by sa mohlo zmeniť?
Málokto si uvedomuje, že turizmus ide ruka v ruke s hotelovým a reštauračným biznisom a turizmus znamená prísun peňazí nielen do súkromnej, ale aj do štátnej kasy. Vývoj gastro segmentu je brzdený tým, že fungujú dobre len reštaurácie, ktoré majú silné finančné zázemie, alebo ich fungovanie je vydreté v pote krvi. V podstate sa pohybujete na hrane „break even“ a šikovný kuchár si zarobí viac ako majiteľ reštaurácie. Jedným z riešení by mohli byť granty, zníženie sadzby na služby alebo aspoň na jedlo. Napríklad, ak reštaurácia pôsobí v zaujímavom historickom objekte, prečo jej neposkytnúť granty na obnovu, aby reprezentovala históriu a Slovensko, alebo prečo neprezentovať už vyprofilované podniky, ktoré už nejaký čas fungujú. Napríklad dánska Noma dostala peniaze na reklamu, stala sa najlepšou reštauráciou na svete a o Dánsku sa hovorí po celom svete. Samozrejme, všetko musí mať pevné pravidlá, ale kde je vôľa, tam je cesta a zľavomat cesta nie je...

A v porovnaní so zahraničím?
Je nonsens porovnávať naše reštaurácie so zahraničnými. Nič nie je len dobré a len zlé a všetci za hranicami sú úžasní. Bol som v Rakúsku v reštaurácii, kde prvýkrát v živote videli, ako sa pripravuje holandská omáčka, poznali ju len z prášku. Nebola to žiadna špičková reštaurácia, ale bola v Rakúsku. Stále počúvam, ako je v Rakúsku alebo v Česku v reštauráciách všetko úžasné. Ak chceme porovnávať, tak všetko, prostredím počnúc a účtom končiac. Služby v zahraničí sú drahé. V zahraničí zaplatíte za rovnakú kvalitu niekoľkonásobne viac ako u nás, a to väčšinou nemajú taký ťažký život, ako ho majú reštauratéri a hotelieri u nás. Veľa štátov má zníženú sadzbu DPH. Napr. v Rakúsku majú DPH na jedlo v reštaurácii 10 % u nás je 20 , v Česku neplatí fiškálny zákon, nemajú povinnosť registračných pokladníc. Neporovnávajme sa dokola, inšpirujme sa a potom to dobré aplikujme u nás. Nepozerajme sa stále inde a začnime sa starať o to, čo máme doma.

Viete si predstaviť, že by ste mali viac podnikov?
Teraz absolútne nie. Keby sa mi to náhodou niekedy „pritrafilo,“ tak by museli byť diametrálne odlišné. Iný koncept, asi piváreň, bar, niečo, kde jedlo je neoddeliteľnou zložkou, ale nie je hlavnou. Albrecht je o jedle, keď hosť príde, chce, aby majiteľ – šéfkuchár bol prítomný. Keď prídete na pivo, tak si dáte utopenca a pri tom šéfkuchár nemusí byť.

Rozhovor vyšiel v časopise Horeca